Adatvezérelt HR: Az első lépések

Az agilis gyakorlatok bevezetését és a digitális transzformációt célul kitűző szervezetben az első és legfontosabb lépés annak feltérképezése, hogy milyen HR-problémák feszítik a szervezetet, mik azok a szervezeti kihívások, amik nemcsak a HR-nek, hanem az üzletnek, a vezetőknek és a munkatársaknak is fájnak… Tudtad, hogy azoknál a vállalatoknál, ahol már öt éve is adatvezérelten működött a HR, ott a jelenlegi munkaerőhiányt már évekkel ezelőtt meg tudták jósolni, és időben felkészülhettek rá? Valamint az is nagy valószínűséggel kijelenthető, hogy a következő öt évben a munkaerőhiány egyre rosszabb lesz…

Legutóbbi Adatvezérelt HR meetupunkon több kérdés is érkezett azzal kapcsolatban, hogy milyen HR-adatokat érdemes gyűjteni és használni, milyen célokra, egyáltalán hogyan lehet az adatvezérelt HR-szemléletet integrálni a szervezet gyakorlatába, mik lehetnek az első lépések.

Minderről részletesen is szó lesz intézetünk november 14-15-ei Adatvezérelt HR-képzésén, de addig is szeretnénk egy mélyebb áttekintést és kapaszkodót adni Data & People Analytics HR szakértőnk, Bodonyi Dániel segítségével.

Vigyázat, hosszú és részletes cikk következik: csak azok vágjanak bele, akiket komolyan érdekel a téma!

Első lépés: Mi a probléma?

Az első és legfontosabb lépés annak feltérképezése, hogy milyen HR-problémák feszítik a szervezetet, mik azok a szervezeti kihívások, amik nemcsak a HR-nek, hanem az üzletnek, a vezetőknek és a munkatársaknak is fájnak.

Már ezt az első lépést is csinálhatjuk adatvezérelten, külső és belső, kvantitatív és kvalitatív adatok felhasználásával. A munkaerőpiaci kutatások – például az IVSZ munkaerőpiaci tünettérképe vagy a Spark Institute és a Quantified Company közös kutatása – képet adhatnak arról, hogy milyen trendek befolyásolják a környezetet, de akár arról is, hogy mik azok a kihívások, amelyekkel minden piaci szereplő szembenéz, ezért vélhetően külső okokból adódnak, és mik azok, amelyek csak ránk jellemzőek, akár iparági vagy cégméretből adódó sajátosságok miatt, akár azért, mert egyes folyamataink nem működnek optimálisan. De akár a KSH honlapján is sok hasznos kvantitatív adatot találunk: olyan alapadatokból, mint a GDP, a foglalkoztatás és a társadalmi korfa, megjósolható például, hogy a következő öt évben akkor is egyre súlyosabbá válik Magyarországon a munkaerőhiány, ha egyáltalán nem nő a GDP. Sőt, társadalmunk elöregedése miatt még egy 2008-ashoz hasonló, újabb gazdasági válság esetén is lehetséges, hogy munkaerőhiány lenne a piacon.

Az mindenesetre elmondható, hogy ahol már öt éve is adatvezérelten működött a HR, ott a jelenlegi munkaerőhiányt már évekkel ezelőtt meg tudták jósolni, és időben felkészülhettek rá. Valamint az is nagy valószínűséggel kijelenthető, hogy a következő öt évben a munkaerőhiány egyre rosszabb lesz.

A problémafeltárásban emellett belső kvalitatív adatok is segíthetnek: ahogy a kiválasztásban, úgy a HR-stratégia adatvezérelt tervezésében is nagy segítség lehet a strukturált interjúk készítése. Húsz-harminc vezetőkkel, munkatársakkal készített, 45-60 perces mélyinterjú remekül kiegészítheti a szervezetben esetlegesen már rendelkezésre álló kvantitatív adatokat, segíthet az ok-okozati összefüggések feltárásában és képet adhat a szervezet más-más szeletét ismerő kollégák szubjektív tapasztalatairól.

Második lépés: Az üzleti hatás felmérése

Miután beazonosítottuk a legégetőbb problémánkat, a következő fontos lépés az üzleti hatás kiszámítása. Ennek nagy szerepe van abban, hogy a vezetőktől támogatást és forrásokat tudjunk szerezni a probléma megoldásához.

A lépés fontosságát jól mutatja például a fluktuáció kérdése. A munkaerőhiány miatt ez most szinte minden HR-est komolyan foglalkoztat, sokszor mégis nehéz a megoldáshoz támogatást szerezni az üzleti vezetőktől.

Miért van ez így? Részben azért, mert az üzleti kimutatásokban a munkatársak a költség oldalon jelennek meg, így a számok nyelvén – első látásra – minden felmondás költségcsökkentésként értelmezhető, bármennyire is rosszul hangzik ez egy HR-es – és minden munkatárs – nézőpontjából. A pluszmunkát meg a kolléga pótlásáig úgyis elvégzik majd a megmaradt munkatársak – gondolják egyes vezetők –, amiért sajnos a túlórapénzt sem mindenhol szokás kifizetni. Az egyetlen gyakori kivételt ez alól a szemlélet alól általában az értékesítési vezetők jelentik, akik pontosan tisztában vannak vele, hogy egy-egy értékesítő elvesztése mennyire megnehezíti a negyedéves célkitűzések elérését.

Ha viszont kiszámoljuk, hogy egy-egy munkatárs pótlása mekkora toborzási, képzési és alternatív költségekkel jár, akkor a számok nyelvén is pontosan ki tudjuk mutatni, hogy a fluktuáció nem pusztán kellemetlenség, hanem sok esetben az üzleti sikert és növekedést jelentősen hátráltató tényező. A fluktuáció költségeinek kiszámítási módszereiről részletesen is szó lesz majd a novemberi képzésen, de addig is álljon itt egy konkrét példa: volt olyan cég, amelynél egy gyors számítás után kiderült, hogy minden egyes felmondás 100 ezer dollár, azaz körülbelül 28 millió forint költséggel jár a cégnek. Ezek után már sokkal könnyebb volt meggyőzni a cégvezetést, hogy kezelje prioritásként a fluktuáció csökkentését.

De az is előfordulhat, hogy a számok azt mutatják: olcsóbb pótolni egy munkatársat, mint időt, pénzt és energiát fordítani a megtartására. Egy nagy amerikai e-commerce cég egyik HR-vezetője egy konferencián egyszer elmondta, hogy nekik bizony olcsóbb, ha 2-3 évente lecserélődik a call center állománya, mint ha a megtartásuk érdekében folyamatos képzéseket, valamint rendszeres időközönként előléptetést és fizetésemelést kellene biztosítani az ott dolgozó munkatársaknak. A munkaerőhiány várható növekedésével ez egyáltalán nem biztos, hogy hosszú távon is így marad, de számukra ebben a bizonyos munkakörben jelenleg a megtartás a magas fluktuáció ellenére sem prioritás. Más kérdés, hogy ilyen szemlélet mellett vajon meddig találnak majd alkalmas munkavállalót, ha a versenytársaik idővel jobb munkahelyi környezetet tudnak biztosítani. Adatvezérelt alapon akár ezt is modellezni lehet.

Harmadik lépés: Az öt “miért”, avagy a pontok összekötögetése

A problémafeltárás és az üzleti hatás kiszámítása után a harmadik lépés az okok feltárása. Ebben nagy segítséget nyújt a meglévő tudományos (pl. pszichológiai, idegtudományi, szociológiai) szakirodalom, a nemzetközi bevált gyakorlatok és a piacon elérhető technológiai megoldások alapos ismerete, az öt “miért” technika, a meglévő adatok feltáró elemzése, valamint az első lépésben készített belső interjúk: segítségükkel különböző hipotéziseket állíthatunk fel a problémánk okairól és a megoldás lehetséges módszereiről.

Tegyük fel, hogy a legfontosabb célunk a fluktuáció csökkentése. Az első két lépésben már megállapítottuk, hogy miért fontos számunkra ez a cél: például mert növekvő tendenciát mutat vagy magasabb az iparági átlagnál, és mert az elszálló bérek, a magas betanítási költség vagy a munkaerőhiány következtében elbukott projektek miatt nagy pluszköltséget jelent a cégnek, és növeli a kiégés kockázatát a megmaradó munkatársak körében.

A harmadik lépésben – a kisgyermekesek számára valószínűleg jól ismert – öt “miért” technikával lokalizálhatjuk a problémát és közelebb juthatunk az okok feltárásához.

→ Az első “miért,” avagy a meglévő adatok feltáró elemzése

Nem minden adat egyformán hasznos: például az a tény, hogy 20%-os a fluktuáció, önmagában nem sokat jelent, azt is meg kell értenünk, hogy miért. A meglévő adatok segítségével szegmentálhatjuk a problémát: a szervezet melyik részében, milyen munkatársak körében magas? Melyik telephelyeken, melyik szervezeti egységekben, milyen munkakörökben? A felvétel utáni első évben megy el a munkatársak nagy része, vagy később? Jól teljesítő munkatársakat veszítünk el, vagy nagyrészt olyanokat, akiknek a munkájával amúgy is gond volt? Elsősorban az átlagnál rosszabbul fizetett kollégák mennek el, vagy a magas fizetést biztosító munkakörökben is nagy a fluktuáció?

Ezekről a kérdésekről szinte minden szervezetben van már valamennyi adat, a feladat tehát elsősorban a meglévő adatok szisztematikus rendezése és a pontok összekötögetése. Ha például azt látjuk, hogy elsősorban az első éves fluktuáció jelenti a problémát, akkor a fluktuáció csökkentéséhez valószínűleg foglalkoznunk kell majd a kiválasztási és az onboarding folyamatainkkal. Ha viszont a régebb óta nálunk dolgozó munkatársak mennek el, akkor lehetséges, hogy az előrelépési lehetőségek, a teljesítményértékelés vagy a fizetések körül kell keresni a problémát.

→ A második “miért,” avagy a kvalitatív adatok és a szakirodalom áttekintése

Ha már lokalizáltuk a problémát, azaz tudjuk, hogy a szervezet melyik részében és mely munkatársak körében magas a fluktuáció, akkor hasznos lehet az első lépésben készített belső interjúk segítségével gyűjtött kvalitatív adatok áttekintése. Például: mire panaszkodnak azok a vezetők és munkatársak, akik a leginkább érintett területeken dolgoznak? Miben térnek el ezek a területek azoktól, ahol kevésbé jelent problémát a fluktuáció?

Emellett nagy segítséget jelent a nemzetközi bevált gyakorlatok és a tudományos szakirodalom áttekintése. A HR-problémák megoldásához sok esetben nem kell feltalálni a spanyolviaszt, de érdemes alaposan megismerni, hogy mások hogyan oldottak meg hasonló problémákat.

A pszichológiai kutatások áttekintésével például megtudhatjuk, hogy – némileg leegyszerűsítve – a döntéseinket a személyiségünk és a motivációnkért is felelős értékeink, pszichológiai szükségleteink befolyásolják, és azt is, hogy a megtartásban elsősorban az utóbbiaknak van szerepe. Az Attuned.ai pszichológusainak kutatása például az alábbi 11 motiváló és megtartó tényezőt azonosította:

Minden embernek mások a prioritásai, de általánosságban elmondható, hogy a munkatársak nagy részére motiváló és megtartó hatással van a támogató környezet, a döntési szabadság és a rugalmas időbeosztás lehetősége, az ambiciózus célok elérése, a pozitív és konstruktívan megfogalmazott visszajelzések, az anyagi megbecsültség, az innovatív, változatos munka, a szakmai fejlődés, a döntésekbe való bevonódás és azok megértése, a kiszámíthatóság és a biztonság, a társas kapcsolatok és a cég vagy a végzett munka presztízse. A kutatás szerint ötszörösére nő a felmondás veszélye, ha az adott munkatárs számára legfontosabb hat tényező közül három vagy több nem teljesül a munkahelyen.

A harmadik “miért,” avagy saját mérési terv kidolgozása

Most, hogy már van egy hozzávetőleges képünk arról, hogy a szervezet mely részeiben és miért lehet magas a fluktuáció, elérkezett az ideje, hogy saját méréseket végezzünk. A fluktuáció esetében ez a mérés tipikusan egy munkavállalói elégedettség felmérés formájában valósulhat meg.

Nagyon fontos azonban, hogy megfelelő eszközökkel végezzük a mérést. Általánosságban elmondható, hogy ha egy felmérést nem pszichológusok állítottak össze, akkor azzal valószínűleg nem fogunk tudni megbízható adatokat nyerni, mert nem biztosított a felmérés tudományos és statisztikai érvényessége. Emellett fontos az is, hogy ne a nyers adatokból próbáljunk meg következtetéseket levonni, hanem mindig az eloszlást nézzük. Ha például egy adott kérdésre ötfokozatú skálán lehet válaszolni, akkor a 3-as érték akár kiváló is lehet (ha egyébként mindenki más 1-essel vagy 2-essel válaszol), de ha például a válaszadók 80%-a 5-össel válaszol, akkor egy 4-es érték is jelezhet problémát.

Ebben a lépésben is nagy szerepe van a kutatásnak: ismerni kell a piacon elérhető eszközöket, és érdemes szakember segítségét igénybe venni a tudományos és statisztikai háttér validálásához. Különben könnyen előfordulhat, hogy a nagy energia-, idő- és anyagi ráfordítással megvalósuló mérések torz eredményekhez és nem kellően megalapozott döntésekhez vezetnek.

Ha megfelelő eszközt használunk, akkor viszont könnyen és gyorsan beazonosíthatjuk a fluktuáció okait. Gyorsan növekvő vagy változó szervezetekben például gyakori probléma, hogy a munkatársak nem érzik elég biztonságosnak, kiszámíthatónak a környezetet, nincsenek eléggé bevonva a döntésekbe és azok hátterébe, ezért nem érzik ésszerűnek azokat, vagy a feszített tempó ellenére – illetve gyakran éppen amiatt – nem kapnak elég pozitív visszajelzést, nincsenek megfelelően kommunikálva a lehetőségek és a sikerek.

→ A negyedik “miért,” avagy akciótervek készítése

Tegyük fel, hogy megbízható mérések segítségével pontosan beazonosítottuk a fluktuáció okait: például kiderült, hogy az értékesítőink az első hat hónapban nem kapnak megfelelő támogatást, képzést és visszajelzéseket ahhoz, hogy úgy érezzék, sikeresen el tudják érni a kitűzött célokat, a szenior fejlesztőink számára pedig nem biztosítunk versenyképes fizetést és megfelelő szakmai fejlődési lehetőségeket.

Ezekből az adatokból már pontosan látjuk a fluktuáció okait, de ez még nem elég a sikerhez: az okok keletkezésének miértjeit is fel kell térképeznünk.

Miért nem kapnak megfelelő támogatást, képzést és visszajelzéseket az új értékesítők? Lehetséges, hogy javítanunk kell az onboarding folyamaton, vagy ki kell neveznünk egy kifejezetten az értékesítők támogatásával foglalkozó sales enablement vezetőt, vagy át kell alakítanunk a 1-on-1 megbeszélések struktúráját, esetleg coaching és egyéb szolgáltatásokkal támogatnunk kell a vezetőket a visszajelzési kultúra fejlesztésében, vagy részben ki kell szerveznünk a képzést, mert házon belül nincsen rá elég erőforrás.

Miért nem biztosítunk jobb lehetőségeket a szenior fejlesztőinknek? Lehetséges, hogy nincs megfelelő kompetenciamodellünk erre a területre, vagy ha van, akkor az egy bizonyos szenioritási szint felett már nem biztosít megfelelő előrelépési lehetőségeket, vagy ha biztosít is, lehet hogy csak egy adott, nagyon szűk, például vezetői irányba, ami nem minden munkatárs számára jelent vonzó alternatívát. Vagy lehet, hogy nincsenek megfelelő, naprakész adataink a piaci bérek alakulásáról, ezért nem tudunk időben, proaktív lépéseket tenni annak érdekében, hogy a versenytársaink ne tudják vonzóbb ajánlatokkal elcsábítani a legjobb fejlesztőinket.

Ezeknek a kérdéseknek a megválaszolásához elengedhetetlen az adott szervezet alapos ismerete és az érintett vezetők és munkatársak bevonása, még akkor is, ha adott esetben kényes kérdésekről van szó. A munkatársak feje fölött jellemzően csak rövid távon kényelmes, mintsem hosszú távon optimális döntések születnek.

→ Az ötödik “miért,” avagy a kommunikáció és a megvalósítás kidolgozása

Miután meghatároztuk, mit kell tennünk a fluktuáció csökkentése érdekében, fontos azon is elgondolkodni, hogy miért okozott eddig nehézséget az adott probléma, azaz mik azok a tényezők, amik esetleg továbbra is megakadályozhatják a sikeres megoldást. A legtöbb kezdeményezés sajnos épp ezen a ponton feneklik meg: hiába látja a HR, hogy mi a probléma, a megoldáshoz innen még hosszú út vezet.

Ezen a ponton tulajdonképpen már egy change management projektről van szó, aminek az első lépése a megfelelő kommunikáció. A novemberi adatvezérelt HR képzésen erre is hasznos modelleket mutatunk majd, hiszen a változások szükségességét, várt eredményeit és pozitív hatásait is könnyebb adatok segítségével hatékonyan kommunikálni.

Összefoglalás

Milyen adatokat gyűjtsünk tehát, milyen célokra, és mik lehetnek az első lépések?

Összefoglalásképpen elmondható:

  • Az adatgyűjtést mindig a cél határozza meg, a célt pedig a várható eredmény. Milyen HR-probléma megoldásával tudunk leginkább hozzájárulni az üzleti célok eléréséhez? Ha az üzleti cél a növekedés, akkor a toborzás hatékonysága, a fluktuáció csökkentése, a szervezeti kultúra megszilárdítása, a vezetési kultúra fejlesztése mind fontos HR-célkitűzés lehet. Ha a nyereségességet szeretnénk növelni, akkor valószínűleg a termelékenységet, a hatékonyságot, a teljesítményt, a tudást, a kompetenciákat, a motivációt és az ezekkel kapcsolatos folyamatainkat kell javítanunk.
  • Az adat lehet külső és belső, illetve kvantitatív és kvalitatív is. A számokban kifejezhető tények fontosak, főleg ha tudományosan és statisztikailag validált mérőeszközökkel szereztük őket. De nagy szerepük van a számok nyelvére nem mindig lefordítható, szubjektív tapasztalatokat tükröző kvalitatív adatoknak is, ezért az adatgyűjtés elengedhetetlen lépése az interjúkészítés. Emellett az is fontos, hogy ne záródjunk be saját mikrokörnyezetünkbe, hanem folyamatosan tájékozódjunk a nemzetközi kutatásokról, bevált gyakorlatokról és technológiákról.
  • Az adatgyűjtéshez szükségünk van az eredményt jelző úgynevezett “outcome” adatokra, és az okokat jelző “input” adatokra is. Ha például a fluktuációt szeretnénk csökkenteni, akkor az “outcome” adatunk az lesz, hogy ki mondott fel és ki maradt a cégnél, míg “input” adat lehet például a fizetés, a cégnél töltött idő, a teljesítményértékelések vagy az elégedettség-felmérések adatai. Ezeknek az “input” és “outcome” adatoknak az összevetésével tudjuk aztán megmondani, hogy mi a különbség azok között, akik a cégnél maradtak és azok között, akik a felmondást választották.
  • Az adatvezérelt HR nemcsak az adatokról szól. Az adatok megmutatják, hogy mi a probléma, és mit tehetünk annak megoldásáért, de a neheze – a megoldások megvalósítása – csak ezután kezdődik. Novemberi képzésünk ennek a kritikus lépésnek a megtervezésében is segítséget nyújt.

Ebben a cikkben a fluktuáció sokakat foglalkoztató példáján keresztül mutattuk be módszertanunk néhány fontos lépését. A novemberi képzés résztvevőivel sokkal részletesebben, az egyes lépéseket alaposan, közösen begyakorolva, konkrét adatokkal szimulálva járjuk majd körül ezt a témát, de képzés negyedik moduljában abban is segítünk majd a résztvevőknek, hogy a módszertant a saját konkrét problémájukra alkalmazva, saját helyzetükre, cégükre szabott adatvezérelt HR akciótervet készítsenek, és ezt a gyakorlatban is megvalósítsák.

Hamarosan indul felforgató HR képzésünk!

Tartsd frissen HR tudásodat, szerezd be a legkurrensebb ismereteket!
Gondoltad volna, hogy az ADATVEZÉRELT HR szemlélet támogatja az AGILIS szervezeti működést és DIGITÁLIS transzformációt?

Tarts velünk tavasszal induló Adatvezérelt HR képzésünkön!

További információt itt találsz: https://goo.gl/fZjYJY 

https://www.sparkinstitute.eu/termek/adatvezerelt-hr